Ofensywna strategia marketingowa i defensywna, czyli kiedy atakować, a kiedy bronić

Rozróżnienie spopularyzowali Al Ries i Jack Trout w książce „Marketing Warfare”. Opisali cztery typy strategii zależne od pozycji na rynku: defensywną dla lidera, ofensywną dla silnego pretendenta, flankową dla firmy, która wchodzi tam, gdzie nikt jeszcze nie walczy, oraz partyzancką dla mniejszych graczy, którzy wybierają wąską niszę i jej bronią.

Ta rama nie jest przepisem, ale dobrze porządkuje rozmowę na poziomie zarządu. Zmusza do uczciwej odpowiedzi na pytanie, kim jesteśmy w tej kategorii dziś, a nie kim chcielibyśmy być. Wiele planów marketingowych zawodzi właśnie dlatego, że firma nr 3 planuje jak lider, a lider komunikuje jak pretendent.

Ofensywa ma sens dla firmy, która jest realnie blisko lidera i ma zasoby, żeby utrzymać atak przez kilka kwartałów. W klasycznym ujęciu opiera się na trzech zasadach.

• Najważniejsza jest siła pozycji lidera. Atakujący nie patrzy na własne mocne strony, tylko na to, co lider ma w głowach klientów i w kanałach sprzedaży.
• Szukasz słabości w sile lidera. Każda przewaga ma swoją cenę. Duża skala oznacza wolniejsze decyzje, szeroka oferta oznacza mniej dopasowania, wysoka cena oznacza przestrzeń dla oferty o innym stosunku wartości do ceny.
• Atakujesz na możliwie wąskim froncie. Jeden segment, jeden kanał, jedna potrzeba. Rozproszony atak na całą ofertę lidera kończy się wydanym budżetem bez przejętego udziału.

W praktyce ofensywa oznacza wybór segmentu, w którym lider jest najsłabiej dopasowany, przygotowanie oferty lepiej skrojonej do tego segmentu, a potem skupienie w nim pozyskania, treści i sprzedaży. Dopiero po zdobyciu przyczółka rozszerza się front. Jak wyznaczyć taki segment, opisujemy na stronie jak wyprzedzić konkurencję.

Defensywa nie oznacza bierności. W klasycznym ujęciu bronić powinien tylko faktyczny lider, a jego obrona również ma trzy zasady.

• Najlepszą obroną jest atak na samego siebie. Lider wprowadza nową wersję oferty, zanim zrobi to rywal, nawet jeśli nowa wersja podkopie jego dotychczasowy produkt.
• Silne ruchy konkurencji trzeba blokować. Jeśli rywal wprowadza coś, co realnie zmienia kryteria wyboru w kluczowym segmencie, lider odpowiada szybko: dopasowaniem oferty, pakietu albo warunków.
• Tylko lider powinien grać defensywnie. Firma nr 3, która ogranicza się do obrony, powoli oddaje rynek.

Obrona lidera obejmuje też retencję. Konkurencja atakuje zwykle bazę klientów lidera, bo to najłatwiejsze źródło przychodu. Program pracy z obecnymi klientami, rozwój oferty dla nich i stały kontakt na poziomie zarządów są w defensywie równie ważne jak pozyskanie. Więcej o utrzymaniu i powiększaniu udziału piszemy na stronie zwiększenie udziału w rynku.

Nie każda firma poza pozycją lidera powinna atakować czołowo. Strategia flankowa polega na wejściu tam, gdzie nikt jeszcze nie walczy: w nowy segment, nowy sposób zakupu albo nowy model cenowy. Warunkiem jest zaskoczenie i szybkie utrwalenie pozycji, zanim lider zauważy ruch i go zablokuje.

Strategia niszowa to świadomy wybór wąskiego obszaru, w którym firma może być nr 1, nawet jeśli w całej kategorii jest dalej. Dla wielu firm z pozycji nr 3 to najrozsądniejsza droga: najpierw dominacja w niszy, potem budowanie kolejnych przyczółków. Taki ruch często łączy się z nazwaniem nowej podkategorii, co opisujemy na stronie category design.

Agresywna strategia marketingowa bywa mylona z ofensywą. Ofensywa to wybór pola walki, agresja to styl: bezpośrednie porównania, wysoka intensywność kampanii, przejmowanie klientów rywala. Agresywny styl może być skuteczny, ale ma granice prawne i reputacyjne.

W Polsce reklamę porównawczą reguluje ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. Reklama, która umożliwia rozpoznanie konkurenta albo jego produktów, jest dozwolona tylko wtedy, gdy spełnia ustawowe warunki: nie wprowadza w błąd, porównuje towary lub usługi zaspokajające te same potrzeby, porównuje w sposób obiektywny istotne i sprawdzalne cechy, nie dyskredytuje konkurenta i nie wykorzystuje w nieuczciwy sposób renomy jego oznaczeń. Przed kampanią porównawczą warto przejść ją z prawnikiem.

• Porównanie oparte na sprawdzalnych faktach jest bezpieczniejsze i skuteczniejsze niż ogólne hasło o przewadze.
• Przejmowanie klientów rywala działa najlepiej przez lepszą ofertę przejścia: migrację, wsparcie wdrożenia, warunki umowy.
• Wojna cenowa rzadko jest dobrym pomysłem. Obniża marżę całej kategorii, a lider ma zwykle większą poduszkę na przetrwanie.
• Wymiana informacji o cenach z konkurentem jest niedozwolona na gruncie prawa ochrony konkurencji, niezależnie od intencji.

Decyzja zaczyna się od danych, nie od ambicji. Potrzebujecie uczciwej mapy kategorii: kto ma jaką pozycję, w jakich kanałach, z jaką ofertą i ceną. Na tej podstawie odpowiadacie na kilka pytań.

• Czy jesteście faktycznym liderem w kluczowych segmentach, czy tylko w niektórych?
• Gdzie lider albo najbliższy rywal jest słabo dopasowany do potrzeb klientów?
• Czy macie zasoby, żeby utrzymać atak przez kilka kwartałów, a nie przez jedną kampanię?
• Które segmenty są dla was krytyczne i wymagają obrony w pierwszej kolejności?

Często odpowiedź jest mieszana: obrona w segmentach, w których prowadzicie, i atak na wąskim froncie tam, gdzie prowadzi rywal. Taki podział zapisujemy w planie jako osobne cele z własnymi miernikami. Metodę mapowania rywali opisujemy na stronie analiza konkurencji.

Pracujemy z firmami z top 3, które chcą zdobyć albo obronić pozycję nr 1. W planie dominacji kategorii wyznaczamy, gdzie atakujecie, a gdzie bronicie, a potem realizujemy oba kierunki własnym zespołem w rytmie tygodniowego war roomu. Szczegóły dokumentu opisujemy na stronie plan dominacji kategorii.