Zwiększenie udziału w rynku, czyli od kogo, w jakim segmencie i jakim kosztem

Cel „zwiększyć udział w rynku” bez dalszego rozbicia jest za ogólny, żeby cokolwiek z niego wynikało. Zanim przygotujemy plan, odpowiadamy razem z zarządem na trzy pytania.

01

Od kogo:

którego konkurenta klienci są najbardziej skłonni do zmiany i dlaczego.

02

W jakim segmencie:

gdzie wasza przewaga produktu, obsługi lub ceny jest największa.

03

Jakim kosztem:

ile kosztuje zdobycie klienta w tym segmencie i czy marża to uzasadnia.

Odpowiedzi na te pytania wynikają z danych, nie z intuicji. Dlatego pierwszym etapem jest analiza konkurencji obejmująca 3 do 5 głównych rywali.

Nie każdy konkurent jest równie dobrym źródłem udziału. Najłatwiej odbiera się klientów rywalowi, który ma problemy z obsługą, podnosi ceny bez uzasadnienia, zmienia ofertę albo przestaje inwestować w swój segment. Najtrudniej temu, kto akurat przeżywa dobry okres i inwestuje agresywnie.

01

Lider kategorii:

duża baza klientów, ale często zaniedbuje mniejsze segmenty i odpowiada wolniej.

02

Firma nr 3 lub niższa:

mniejsze zasoby, klienci podatni na zmianę przy lepszej ofercie.

03

Nowi wchodzący:

szybko rosną, ale ich klienci nie są jeszcze przywiązani.

04

Alternatywy spoza kategorii:

rozwiązania wewnętrzne, arkusze, dostawcy ogólni. Tu udział rośnie razem z kategorią.

Rynek widziany z poziomu zarządu wygląda jak jedna liczba. W praktyce składa się z segmentów o różnej wielkości, rentowności i dynamice. Plan zwiększenia udziału dzieli rynek na segmenty według branży, wielkości klienta, regionu, potrzeby lub kanału zakupu i dla każdego ocenia wasza pozycję względem konkurentów.

Najczęściej okazuje się, że największy potencjał leży nie w segmencie, w którym jesteście najsilniejsi, ale w sąsiednim: tam, gdzie klienci mają podobną potrzebę, a konkurent obsługuje ich słabiej. Zdobycie tego segmentu wymaga dopasowania oferty, komunikacji i dowodów, ale nie budowania firmy od nowa.

Każdy punkt udziału ma cenę. Czasem płacicie ją w mediach, czasem w rabatach, czasem w inwestycji w produkt. Plan musi pokazać zarządowi, ile kosztuje zdobycie klienta w wybranym segmencie i ile ten klient jest wart w czasie. Bez tej kalkulacji walka o udział kończy się wzrostem przychodu i spadkiem zysku.

01

Koszt pozyskania w segmencie

w porównaniu z wartością klienta w czasie.

02

Wpływ na marżę:

czy zdobywamy klientów ceną, czy wartością oferty.

03

Koszt reakcji konkurenta:

czego się spodziewać i jak to wpłynie na rachunek.

04

Retencja przejętych klientów:

klient, który wróci do konkurenta po roku, jest kosztem, nie udziałem.

Dlatego w planie dominacji łączymy pozyskanie z ofertą, pricingiem i retencją, a nie traktujemy ich osobno.

Najtańszy punkt udziału to ten, którego nie oddacie. U liderów kategorii odpływ klientów do konkurencji bywa niewidoczny w zestawieniach przychodu, bo przykrywa go wzrost z nowych klientów. Tymczasem każdy klient, który odchodzi do rywala, wzmacnia go podwójnie: dostaje przychód i referencję.

01

Analiza odejść:

do kogo odchodzą klienci, w którym momencie i z jakim argumentem.

02

Sygnały ryzyka:

spadek użycia, zmiana osoby decyzyjnej, zapytania o warunki wypowiedzenia.

03

Oferta na utrzymanie:

rozszerzenie zakresu, zmiana pakietu, lepsze warunki przy dłuższej umowie.

04

Ekspansja:

sprzedaż dodatkowa, która zwiększa wartość klienta i utrudnia zmianę dostawcy.

Retencja i ekspansja to osobny filar planu dominacji, prowadzony równolegle z pozyskaniem.

W wielu kategoriach nie ma publicznych danych o udziałach. To nie powód, żeby nie mierzyć. Używamy wskaźników pośrednich, które razem dają wiarygodny obraz pozycji:

• udział w widoczności w wyszukiwarce i w reklamach na kluczowe zapytania kategorii,
• odsetek wygranych w porównaniach ofert i przetargach przeciw konkretnym rywalom,
• liczba klientów przejętych od konkurencji i utraconych na jej rzecz,
• obecność w materiałach branżowych, zestawieniach i rozmowach klientów,
• dynamika przychodu w wybranym segmencie w porównaniu z tempem całej kategorii.

Odpowiedzi na trzy pytania trafiają do planu dominacji kategorii, z celami na 30, 90 i 180 dni. Nasz zespół realizuje go w rytmie war roomu: co tydzień sprawdzamy, co zrobili konkurenci i które działania przesuwają udział, a zarząd dostaje przegląd raz w miesiącu albo co 2 tygodnie w modelu War Room. Szerszy kontekst decyzji o wzroście opisujemy na stronie strategia wzrostu firmy.

Pracujemy z firmami z top 3 swojej kategorii, z product-market fit, marżą i budżetem, które chcą zdobyć albo obronić pozycję nr 1. Limit to od pięciu do dziesięciu firm jednocześnie i jedna firma na kategorię.

Nie kwalifikują się firmy spoza top 3, bez marży, bez product-market fit, szukające jednej kampanii albo najtańszej agencji, ani bezpośredni konkurent obecnego klienta.