Analiza konkurencji, przykład struktury dla lidera kategorii

Wyobraźmy sobie firmę, która dostarcza oprogramowanie do planowania pracy zespołów serwisowych dla średnich i dużych przedsiębiorstw. Firma jest numerem 2 w kategorii, ma product-market fit i marżę, która pozwala inwestować we wzrost. Zarząd chce odpowiedzieć na trzy pytania: jak wyprzedzić obecnego lidera, jak nie oddać pozycji rosnącemu pretendentowi i które segmenty warto zdobyć w pierwszej kolejności.

Na liście analizy jest pięciu graczy. Lista powstała z trzech źródeł: przegranych rozmów handlowych, wyników wyszukiwarki na zapytania z intencją zakupu i obserwacji nowych graczy, którzy rosną szybciej niż kategoria. Metody zbierania danych opisujemy w artykule metody analizy konkurencji.

Każdy konkurent dostaje profil w identycznym układzie, żeby zarząd mógł porównywać ich obok siebie. W naszej fikcyjnej kategorii profile wyglądają tak.

• Konkurent A, obecny lider. Duża baza klientów, silna marka, długie wdrożenia. Pozyskanie opiera na sprzedaży do dużych kont i obecności na wydarzeniach branżowych. Słabo widoczny w wyszukiwarce na zapytania o konkretne problemy.
• Konkurent B, szybko rosnący pretendent. Prosty produkt, krótki czas wdrożenia, publiczny cennik z niskim progiem wejścia. Pozyskanie głównie przez wyszukiwarkę i płatne media. Opinie klientów chwalą prostotę i narzekają na brak integracji.
• Konkurent C, specjalista niszowy. Skupiony na jednej branży, bardzo mocny w niej, prawie nieobecny poza nią. Wysokie ceny, lojalni klienci.
• Konkurent D, gracz zagraniczny. Globalna marka, polska wersja produktu, słaba lokalizacja wsparcia. Rekrutuje handlowców na polski rynek.
• Konkurent E, dostawca szerszego systemu. Planowanie pracy jest jednym z modułów większej platformy. Sprzedaje moduł jako dodatek do obecnych klientów.

Po profilach przychodzi macierz, czyli jedna tabela, w której wiersze to konkurenci, a kolumny to wymiary istotne dla kategorii. W naszym fikcyjnym przypadku kolumny to: główny kanał pozyskania, próg wejścia cenowego, czas wdrożenia, główny komunikat, najmocniejszy dowód zaufania i najczęstsza skarga w opiniach.

Macierz nie zawiera ocen w skali punktowej. Zawiera krótkie, sprawdzalne opisy. Ocena „marka: 4 na 5” nic nie mówi zarządowi. Opis „Konkurent A kieruje reklamy na stronę z referencjami dużych przedsiębiorstw, nie pokazuje ceny, a formularz wymaga rozmowy z handlowcem” mówi dokładnie, gdzie jest luka dla firmy, która chce skrócić drogę do zakupu.

W tym przykładzie macierz pokazuje od razu jedną rzecz: nikt w kategorii nie odpowiada dobrze na zapytania o konkretne problemy średnich firm, a to właśnie w tym miejscu rośnie Konkurent B.

Druga część analizy dzieli wnioski na dwie kolumny. Po stronie ofensywnej są miejsca, w których konkurent jest odsłonięty. Po stronie obronnej są miejsca, w których to wy jesteście odsłonięci.

• Ofensywnie wobec Konkurenta A: długie wdrożenia i brak treści o konkretnych problemach. Kierunek: strony i treści odpowiadające na zapytania o problemy, pakiet z szybkim startem dla segmentu średnich firm.
• Ofensywnie wobec Konkurenta D: słabe wsparcie lokalne. Kierunek: komunikat o wdrożeniu i wsparciu w Polsce, zanim konkurent zbuduje tu zespół.
• Obronnie wobec Konkurenta B: niski próg wejścia i dobra widoczność w wyszukiwarce. Kierunek: przegląd najniższego pakietu, zamknięcie luk w treściach, argumenty sprzedażowe o integracjach.
• Obronnie wobec Konkurenta E: sprzedaż modułu obecnym klientom szerszej platformy. Kierunek: integracja z tą platformą i program retencji dla wspólnych klientów.
• Konkurent C: bez działań ofensywnych w jego niszy. Wejście byłoby drogie, a obecni klienci są lojalni.

Analiza ma sens dopiero wtedy, gdy wnioski trafiają do planu z właścicielem i terminem. W naszym przykładzie układ mógłby wyglądać tak.

• 30 dni: strony docelowe odpowiadające na trzy najczęstsze problemy klientów, argumenty dla sprzedaży przeciwko Konkurentowi B, przegląd reklam kierowanych na zapytania porównawcze.
• 90 dni: nowy pakiet szybkiego startu dla średnich firm, integracja z platformą Konkurenta E, treści eksperckie w obszarze, którego nikt nie zajął.
• 180 dni: narracja kategorii oparta na czasie do pierwszego efektu, czyli kryterium, w którym obecny lider jest najsłabszy.

Tak zbudowany plan jest sercem tego, co nazywamy planem dominacji kategorii. Pełny zakres pracy analitycznej opisujemy na stronie analiza konkurencji, a sposób realizacji na stronie jak pracujemy.

• Analiza tylko tych konkurentów, których zarząd zna od lat, bez nowych graczy.
• Oceny punktowe zamiast sprawdzalnych opisów.
• Wnioski bez podziału na ofensywne i obronne.
• Brak powiązania z planem działań i odpowiedzialnością.
• Analiza robiona raz w roku, podczas gdy konkurent zmienia reklamy co kilka tygodni.

Ostatni punkt jest szczególnie ważny dla lidera. Mapa kategorii starzeje się szybko, dlatego w naszej pracy przegląd ruchów konkurentów jest stałym punktem tygodniowego war roomu.