Metody analizy konkurencji, których używa zarząd

Pierwszy błąd to zła lista konkurentów. Firmy często analizują tych, których znają najdłużej, a pomijają tych, którzy odbierają im decyzje zakupowe dzisiaj. Lista powinna obejmować trzech do pięciu graczy według trzech kryteriów.

• Konkurenci, z którymi przegrywacie przetargi i rozmowy handlowe.
• Konkurenci, którzy pojawiają się obok was w wyszukiwarce na zapytania z intencją zakupu.
• Nowi gracze, którzy rosną szybciej niż kategoria, nawet jeśli dziś są mali.

Dopiero do tak ustalonej listy dobieramy metody. Każda metoda odpowiada na inne pytanie, więc żadna nie wystarcza sama. Zakres pełnej usługi opisujemy na stronie analiza konkurencji.

Pierwsza metoda odpowiada na najważniejsze pytanie: z jakich źródeł konkurent pozyskuje popyt. Łączymy tu kilka źródeł publicznie dostępnych: szacunki ruchu i jego struktury z narzędzi analitycznych rynku, widoczność w wyszukiwarce, obecność w porównywarkach i katalogach branżowych, aktywność w mediach społecznościowych, publikacje i wystąpienia.

Wynik to mapa proporcji: czy konkurent żyje z wyszukiwarki, z płatnych mediów, z poleceń, czy ze sprzedaży wychodzącej. Ta proporcja mówi, gdzie uderzenie będzie najbardziej bolesne i gdzie obrona jest najpilniejsza. Szacunki ruchu z narzędzi zewnętrznych traktujemy jako kierunek, a nie jako dokładny pomiar, i zawsze zestawiamy je z innymi sygnałami.

Druga metoda sprawdza, na jakie zapytania konkurent jest widoczny, na jakie wy, i gdzie są luki po obu stronach. Interesują nas przede wszystkim zapytania bliskie decyzji zakupowej: porównania dostawców, zapytania o cenę, o wdrożenie, o konkretny problem, który produkt rozwiązuje.

• Luka ofensywna: zapytania, na których konkurent zbiera ruch, a wy nie istniejecie.
• Luka obronna: zapytania, na których jesteście, ale konkurent jest wyżej albo ma lepszą stronę docelową.
• Pole puste: zapytania, na które nikt w kategorii nie odpowiada dobrze.

Ta metoda daje zwykle najbardziej konkretne zadania na pierwsze 90 dni, bo luki w treściach i stronach docelowych da się zamknąć bez zmiany produktu.

Trzecia metoda dotyczy płatnych mediów. Publiczne biblioteki reklam platform społecznościowych i obserwacja wyników płatnych w wyszukiwarce pokazują, jakie komunikaty konkurent testuje, jak długo utrzymuje daną kreację i na jakie strony kieruje ruch. Reklama utrzymywana przez wiele miesięcy zwykle działa. Reklama zmieniana co tydzień zwykle oznacza poszukiwanie.

Najwięcej mówią strony docelowe. To tam konkurent pokazuje, jaką obietnicę uważa za najskuteczniejszą, jaki próg wejścia proponuje i jakimi dowodami zaufania się posługuje. Analiza reklam jest punktem wyjścia do planowania własnych działań, które opisujemy w tekście strategia reklamowa lidera rynku.

Czwarta metoda porównuje, co dokładnie konkurent sprzedaje i na jakich warunkach. Zbieramy publiczne cenniki, opisy pakietów, warunki umów, okresy próbne, gwarancje i zasady rabatowania. Tam, gdzie cennik nie jest publiczny, korzystamy z informacji od waszego zespołu sprzedaży i z przegranych rozmów handlowych.

Samo zestawienie cen mówi niewiele. Wartość daje dopiero odpowiedź na pytanie, do jakiego klienta konkretny pakiet jest skierowany i jak wypada na tle waszej oferty dla tego samego klienta. Stąd wnioski o pricingu, które są częścią planu dominacji kategorii.

Piąta metoda zbiera sygnały pośrednie, które często wyprzedzają ruchy konkurenta. Publiczne opinie klientów pokazują, za co konkurenta chwalą i na co narzekają, a więc gdzie jest podatny na przejęcie klientów. Ogłoszenia rekrutacyjne zdradzają kierunek rozwoju: firma, która szuka kilku handlowców na nowy rynek, szykuje ekspansję. Publikacje, wystąpienia i zmiany w zarządzie pokazują, jaką narrację kategorii konkurent buduje.

• Powtarzające się skargi w opiniach to gotowa lista argumentów dla waszej sprzedaży.
• Rekrutacje w nowym obszarze to sygnał do przygotowania obrony, zanim konkurent wejdzie.
• Zmiana narracji w publikacjach to zapowiedź walki o definicję kategorii.

Szósta metoda nie wymaga żadnych narzędzi zewnętrznych. To analiza danych, które już macie: przegrane szanse sprzedażowe z podaną przyczyną, odejścia klientów z informacją, do kogo przeszli, notatki handlowców z rozmów, pytania klientów o konkurencję. W wielu firmach te dane leżą w systemie sprzedażowym, ale nikt nie zestawia ich w obraz konkurencji.

Z tego powodu analizę zawsze prowadzimy razem z zespołem klienta. NDA podpisujemy przed pierwszą rozmową, a dostęp do systemów jest tylko do odczytu. Zasady opisujemy na stronie bezpieczeństwo i poufność.

Żadna metoda nie daje prawdy sama. Szacunek ruchu może się mylić, cennik może być nieaktualny, opinie mogą być nieliczne. Dlatego każdy wniosek sprawdzamy w co najmniej dwóch źródłach i oznaczamy poziom pewności. Wniosek potwierdzony w danych z wyszukiwarki, w reklamach i w przegranych rozmowach handlowych jest podstawą decyzji. Wniosek z jednego źródła jest hipotezą do sprawdzenia.

Wynik przedstawiamy zarządowi jako mapę kategorii, a nie jako zestaw raportów z narzędzi. Jak taka mapa wygląda na fikcyjnej kategorii, pokazujemy w artykule analiza konkurencji: przykład struktury. Analiza jest też stałym elementem pracy, bo w tygodniowym war roomie sprawdzamy nowe ruchy konkurentów.