Elementy strategii marketingowej lidera rynku

Firma, która dopiero wchodzi na rynek, walczy o uwagę. Firma z top 3 walczy o udział w rynku, marżę i o to, kto ustala reguły gry w kategorii. To zmienia punkt wyjścia całej strategii. Pytanie nie brzmi już „jak dotrzeć do klientów”, tylko „komu i w jakim tempie odbieramy decyzje zakupowe oraz jak nie oddać własnych”.

Lider ma też inne ryzyka. Traci rzadko przez jeden błąd. Traci powoli: pretendent przejmuje jeden segment, potem kanał, w którym nikt nie pilnował pozycji, potem narrację kategorii. Dlatego elementy strategii marketingowej lidera zawsze zaczynają się od konkurencji, a nie od kanałów.

Jeśli dopiero porządkujecie podstawy, zacznijcie od naszego opisu, czym jest strategia marketingowa dla lidera kategorii. Ten artykuł zakłada, że firma ma już product-market fit i realną pozycję w kategorii.

Pierwszy element to rzetelny obraz pola bitwy. Obejmuje trzech do pięciu głównych konkurentów i odpowiada na pytania, które zarząd zwykle zna tylko z anegdot sprzedawców.

• Z jakich kanałów konkurenci pozyskują klientów i który z nich rośnie najszybciej.
• Na jakie zapytania w wyszukiwarce są widoczni, a na jakie nie.
• Jakie reklamy prowadzą, z jakim komunikatem i na jakie strony docelowe kierują ruch.
• Jak zbudowana jest ich oferta, cennik i pakietowanie.
• Jakie dowody zaufania pokazują: certyfikaty, referencje, publikacje, partnerstwa.

Mapa nie jest raportem do szuflady. Wskazuje, gdzie konkurent jest słaby i gdzie wy jesteście odsłonięci. Metody zbierania tych danych opisujemy w tekście metody analizy konkurencji, a sam zakres usługi na stronie analiza konkurencji.

Drugi element to odpowiedź na pytanie, dlaczego klient ma wybrać właśnie was. U lidera ta odpowiedź musi działać na dwóch poziomach. Na poziomie marki mówi, co wyróżnia firmę. Na poziomie kategorii mówi, jak w ogóle należy oceniać dostawców w tej branży, najlepiej według kryteriów, w których jesteście najmocniejsi.

To druga warstwa daje liderowi przewagę, której pretendent nie kupi budżetem. Kto zdefiniuje, co znaczy „dobry dostawca” w kategorii, ten ustawia porównanie na swoją korzyść. Więcej o tym podejściu piszemy na stronie category design.

Dobre pozycjonowanie da się sprawdzić prostym testem: czy handlowiec, strona główna, reklama i prezentacja dla zarządu klienta mówią to samo, tymi samymi słowami. Jeśli każdy kanał opowiada inną historię, pozycjonowanie istnieje tylko w dokumencie.

Wiele strategii marketingowych pomija cennik, bo „to sprawa sprzedaży”. U lidera to błąd. Sposób pakietowania oferty decyduje o tym, z kim klient was porównuje, jaki próg wejścia widzi i czy ma powód, żeby rosnąć razem z wami.

• Czy najtańszy pakiet chroni przed pretendentem, który atakuje ceną, czy tylko obniża średnią wartość klienta.
• Czy najwyższy pakiet jest realnym produktem, czy kotwicą, której nikt nie kupuje.
• Czy cennik pozwala naturalnie przejść na wyższy poziom, gdy klient rośnie.

Analizę cenników konkurentów zawsze zestawiamy z ich pozycjonowaniem. Konkurent tańszy o połowę nie jest problemem, jeśli walczy o innego klienta. Jest problemem, jeśli oferuje to samo wybranemu przez was segmentowi.

Dopiero czwarty element to kanały. Strategia lidera nie próbuje być wszędzie. Wybiera dwa lub trzy kanały, w których rozstrzyga się kategoria, i tam buduje przewagę trudną do skopiowania: widoczność w wyszukiwarce na zapytania z intencją zakupu, obecność w miejscach, w których klient porównuje dostawców, partnerstwa, sprzedaż wychodzącą do najcenniejszych kont.

Równie ważna jest konwersja. Ruch, który trafia na stronę bez jasnego powodu wyboru, zasila konkurenta, bo klient wraca do porównania. Dlatego strony docelowe, oferty handlowe i proces sprzedaży są częścią strategii, a nie osobnym projektem.

O tym, jak lider planuje płatne media, piszemy szerzej w artykule strategia reklamowa lidera rynku.

Najtańszy udział w rynku to ten, którego nie oddajecie. Strategia lidera ma osobny element dotyczący obecnych klientów: jak ich utrzymać, jak zwiększyć wartość współpracy i jak wychwycić moment, w którym zaczynają rozmawiać z konkurencją.

• Wskaźniki odejść w podziale na segmenty, a nie jedna średnia dla całej firmy.
• Ścieżka rozwoju klienta: kiedy proponujemy wyższy pakiet, nową usługę, kolejną lokalizację.
• Sygnały ostrzegawcze: spadek aktywności, zmiana osoby decyzyjnej, zapytania o warunki wypowiedzenia.

W wielu kategoriach to ten element ma największy wpływ na pozycję lidera, bo pretendent przejmuje głównie klientów, którzy już byli niezadowoleni.

Ostatni element odróżnia strategię działającą od strategii zapisanej. To rytm, w którym zespół wykonuje plan i w którym zarząd go rozlicza. W naszej pracy wygląda to tak: tygodniowy war room, w którym sprawdzamy ruchy konkurentów i postęp działań, oraz miesięczny przegląd z zarządem, na którym rozmawiamy o udziale w rynku, a nie o liczbie publikacji.

Rytm wymaga też horyzontów. Pracujemy w trzech: 30 dni na szybkie ruchy o wysokiej pewności, 90 dni na zmiany w kanałach i ofercie, 180 dni na przesunięcia pozycji w kategorii. Każdy element strategii ma właściciela i miarę w jednym z tych horyzontów.

Jak łączymy te elementy w jeden dokument, opisujemy na stronie plan dominacji kategorii, a przebieg pracy na stronie jak pracujemy.

• Czy znacie kanały pozyskania trzech głównych konkurentów i wiecie, który rośnie.
• Czy potraficie w jednym zdaniu powiedzieć, według jakich kryteriów klient ma oceniać dostawców w waszej kategorii.
• Czy cennik był projektowany z myślą o konkretnym pretendencie.
• Czy dwa lub trzy kanały priorytetowe są wybrane świadomie, a pozostałe utrzymywane minimalnym kosztem.
• Czy mierzycie odejścia klientów w podziale na segmenty.
• Czy zarząd co miesiąc rozlicza strategię z udziału w rynku, a nie z aktywności.

Jeśli na więcej niż dwa pytania odpowiedź brzmi „nie”, strategia ma luki, które konkurent prędzej czy później znajdzie.